Onboarding van partners begint vóór de handtekening

Onboarding van partners begint vóór de handtekening

“Een partner aannemen zonder echte onboarding is als een maatschap uitbreiden zonder afspraken over de toekomst.”

Recruitment is niet het eindpunt

Een nieuwe partner aannemen wordt binnen veel advocatenkantoren nog te vaak behandeld als de voltooiing van een wervingstraject. De kandidaat is enthousiast, de business case klopt op papier en de toetreding wordt feestelijk aangekondigd. Daarna begint het echte werk.

Volgens Robert Dicke, managing partner bij DRB, gaat het daar regelmatig mis. Niet omdat de intenties ontbreken, maar omdat kantoren onboarding te smal definiëren. “Veel kantoren verwarren onboarding met een inwerkschema,” zegt hij. “Maar een partner hoeft niet uitgelegd te krijgen waar de printer staat of hoe het declaratiesysteem werkt. Het echte vraagstuk zit ergens anders: hoe zorg je dat iemand daadwerkelijk onderdeel wordt van de partnergroep, commercieel landt én intern succesvol wordt?”

De oplossing begint vroeger dan de meeste kantoren denken. Onboarding start niet ná de handtekening, maar in de fase daarvoor. Tijdens partnerwerving gaat het gesprek doorgaans over reputatie, praktijk, omzet en cliënten. Allemaal logisch. Maar de gesprekken die er het meest toe doen, worden soms onvoldoende gevoerd: hoe kijkt iemand naar samenwerken, welke cliënten overlappen, waar ontstaan kansen en waar kan spanning ontstaan?

Partnergroepen nemen te weinig tijd om vooraf gezamenlijk stil te staan bij de impact van een nieuwe partner op de bestaande dynamiek. “Een nieuwe partner verandert altijd iets,” aldus Dicke. “In cliëntenverdeling, zichtbaarheid, interne invloed, business development en soms ook in status of positie binnen sectoren. Als je dat niet expliciet bespreekt, gaat het onderhuids werken.”

De business case is meer dan een financiële som

Een business case wordt te vaak puur financieel ingestoken. Natuurlijk moet de economische onderbouwing kloppen. Maar een partner business case gaat ook over strategische versterking: welke deuren gaan open, welke sectoren worden sterker, welke cliënten kunnen breder worden bediend en welke partners gaan hier daadwerkelijk beter van worden?

Dicke pleit ervoor die vragen concreet te beantwoorden vóór toetreding. “Cross-selling ontstaat niet vanzelf omdat het in een memo staat. Partners moeten vooraf met elkaar bespreken: welke dossiers zien wij concreet? Welke cliënten introduceren we actief aan elkaar? Waar willen we binnen zes maanden gezamenlijke omzet realiseren?” Zonder die afspraken werkt iedereen uiteindelijk op zijn eigen eiland, ook als de intentie anders was.

Een zachte landing vraagt actieve voorbereiding

Kantoren onderschatten hoe spannend de eerste periode voor een nieuwe partner kan zijn. Laterale partners komen binnen met hoge verwachtingen, maar ook met onzekerheid. Ze verlaten een bestaande positie, een vertrouwd netwerk, een bekende omgeving. Dan helpt het niet als een kantoor ervan uitgaat dat iemand vanzelf meedraait. Een zachte landing vraagt om actieve betrokkenheid van de partnergroep: wie trekt samen op, bij welke cliënten sluit iemand aan, wie helpt intern de weg vinden? Maar ook: hoe zorgen we dat deze partner zich commercieel én sociaal onderdeel voelt van de groep?

Daarbij gaat het nadrukkelijk niet alleen over de nieuwkomer. “Onboarding is minstens zo belangrijk voor de bestaande partnergroep,” stelt Dicke. “Want ook daar leven vragen. Wat betekent deze komst voor mijn praktijk? Verandert er iets in cliëntverdeling? Ontstaan er nieuwe verwachtingen?” Die vragen moeten bespreekbaar zijn, niet na verloop van tijd, maar vanaf het begin.

De eerste maanden bepalen niets; de eerste twee jaar alles

Een veelgemaakte fout is te snel conclusies trekken. De eerste maanden zijn doorgaans hectisch: dossiers lopen door, iedereen is druk en een nieuwe partner probeert positie te vinden. Juist daarom is structurele evaluatie geen luxe, maar een vereiste.

Dicke adviseert om enkele maanden na start bewust een gesprek op partnerniveau te organiseren. Niet operationeel, maar strategisch: wat gaat goed, waar loopt de samenwerking nog onvoldoende, zijn de commerciële kansen benut, ontstaat er al gezamenlijk ondernemerschap of is iemand feitelijk nog een zelfstandige praktijk binnen het kantoor?

Dat gesprek vraagt om eerlijkheid van beide kanten. Soms blijken verwachtingen onvoldoende uitgesproken. Soms is er te weinig eigenaarschap geweest vanuit de partnergroep. En soms moet een partner zelf ook op andere manieren investeren in interne relaties en samenwerking.

“De kwaliteit van een partnerhire wordt niet bepaald op het moment van tekenen,” concludeert Dicke. “Die wordt zichtbaar in de eerste één à twee jaar daarna.”

Onboarding is geen HR-thema. Het is strategisch leiderschap

Onboarding van partners is geen administratief proces en geen taak voor de backoffice. Het is een strategisch vraagstuk dat vraagt om betrokkenheid van de partnergroep als geheel. Een partner aannemen betekent dat de toekomst van het kantoor mede wordt vormgegeven. Dan moet onboarding gaan over strategie, samenwerking, cultuur, cliënten en leiderschap.

Kantoren die dat serieus nemen, halen meer rendement uit nieuwe partners; commercieel én cultureel.

Wilt u weten hoe DRB kantoren begeleidt bij partnerwerving en onboarding? Neem dan contact op met Robert Dicke, dicke@drbgroep.nl voor een verkennend gesprek.