Wie heeft de regie op de strategische agenda?

Wie heeft de regie op de strategische agenda?

De advocatuur verandert in een tempo dat meer van bestuurders vraagt dan ooit. Toch blijft bij veel kantoren de vraag onbeantwoord wie die verandering feitelijk aanstuurt. Arjen Breedveld, partner bij DRB, reflecteert op een van de meest pregnante bevindingen uit het onderzoeksrapport Strategisch klaar voor morgen van Robert van Beemen en Jochem Koole: het verschil in urgentiebesef tussen managing partners en MT-leden zoals de kantoordirecteur en stafmanagers.

Een kloof in perceptie

Uit het onderzoek komt een opvallend patroon naar voren. MT-leden beoordelen de impact van vrijwel alle strategische uitdagingen – geopolitieke en economische onzekerheid, de opkomst van AI en de druk op interne processen – consequent hoger dan managing partners. Tegelijkertijd geven MT-leden aan dat er minder aandacht is voor deze thema’s dan managing partners veronderstellen en dat de organisatie er minder goed op voorbereid is dan het bestuur denkt.

Breedveld herkent dit patroon en plaatst het in een breder verband. Het verschil in perceptie is niet toevallig. De blik naar buiten – naar ontwikkelingen die het vak en organisatie fundamenteel raken is bij non-fee-earners in managementposities structureel sterker aanwezig dan bij partners, die primair meer vanuit hun praktijk redeneren. Dat is niet per definitie een verwijt, maar het roept wel een wezenlijke vraag op: wie is eigenlijk de regisseur van de strategische agenda?

De bestuurdersrol als strategische keuze

In de praktijk wordt de invulling van bestuurlijke posities in veel kantoren bepaald door herkenbare patronen. Bij grotere kantoren is er doorgaans een gelaagde governance met een managing partner, een tweede partner-bestuurder en een COO of managing director. Bij middelgrote en kleinere kantoren ziet doorgaans die structuur er anders uit: daar vormen een managing partner en een kantoordirecteur of managing director samen het dagelijks bestuur, of bestaat het dagelijks bestuur uitsluitend uit twee partners.

Wat Breedveld opvalt, is dat de vraag welk profiel de organisatie op een bepaald moment nodig heeft, lang niet altijd het vertrekpunt is bij de invulling van die positie. De focus ligt vaak op continuïteit en beschikbaarheid, terwijl de strategische agenda vaak andere capaciteiten vraagt. Dat is geen kwestie van onwil, maar een logisch gevolg van hoe partnerstructuren traditioneel functioneren: stabiel, op consensus gericht en sterk in het borgen van het bestaande.

Diezelfde stabiliteit maakt het vaak lastig om tijdig te bepalen welke bestuurlijke versterking nodig is voor de volgende fase. Bestuurlijk leiderschap vraagt om een specifiek samenspel van competenties – strategisch inzicht, verandervermogen en een externe oriëntatie – dat niet vanzelfsprekend samenvalt met juridische expertise of anciënniteit. Kantoren die dat onderscheid expliciet maken bij de invulling van de posities binnen het bestuur, zetten een stap die structureel verschil kan maken.

Mandaat als randvoorwaarde

Wanneer een kantoor kiest voor een externe bestuurder – bijvoorbeeld een managing director met strategische capaciteit en een bredere blik dan de dagelijkse praktijk – dient zich een tweede vraag aan: welk mandaat krijgt deze persoon?

Volgens Breedveld gaat dit in de praktijk regelmatig mis. Iemand wordt aangetrokken met de opdracht de organisatie naar een volgende fase te brengen, maar stuit vervolgens op een partnergroep die het gezag van een non-fee-earner op niet-juridische dossiers niet vanzelfsprekend erkent.

Een kantoor kan zich toekomstbestendig organiseren met een sterke kantoordirecteur of managing director naast een managing partner. Maar deze professional moet wel de ruimte en het vertrouwen krijgen om op de verschillende dossiers daadwerkelijk het verschil te maken. Zonder dat mandaat is de structuur op papier aanwezig, maar ontbreekt de slagkracht.

De urgentie van een bewuste keuze

Breedveld beoogt geen blauwdruk te geven, maar doet een appel op bewustzijn. De veranderingen waarmee de advocatuur wordt geconfronteerd – technologisch, geopolitiek en organisatorisch – nemen in complexiteit toe. Dat vraagt om bestuurders die niet alleen vakinhoudelijk stevig zijn, maar ook verandervermogen tonen, nieuwsgierig zijn naar ontwikkelingen buiten het kantoor en het kunnen meenemen van een partnergroep in een richting die niet iedereen van nature als urgent ervaart.

De keuze die voorligt is helder: bepaal eerst welke agenda de organisatie de komende jaren moet voeren en zoek vervolgens de profielen – inclusief kantoordirecteur of managing director – die daarbij passen. Wie dat omkeert, en wacht op wie zich aandient, loopt het risico dat de strategische agenda feitelijk door niemand wordt gedragen.

Het volledige onderzoeksrapport Strategisch klaar voor morgen van Robert van Beemen en Jochem Koole is te raadplegen via: De toekomstbestendigheid van advocatenkantoren