“Outsourcing en AI verzwakken business services niet. Ze herdefiniëren haar.”

Waar bedrijfsvoering in de advocatuur, waaronder HR, finance en IT, lange tijd ondersteunend was, verschuift dit inmiddels meer richting waardecreatie. Die ontwikkeling wordt volgens Arjen Breedveld ingegeven door technologie, veranderende arbeidsverhoudingen en hogere verwachtingen van cliënten. “De vraag is niet óf business services moet veranderen, maar hoe snel kantoren bereid zijn die rol te erkennen en institutioneel te verankeren.”

Van partnermodel naar organisatie gedreven bedrijfsmodel

Het traditionele partnermodel is overzichtelijk: partners sturen, business services ondersteunt. Dat model blijft herkenbaar, maar wordt kwetsbaarder in een complexere omgeving. “Feitelijk bewegen kantoren zich van een partnergedreven praktijkmodel naar een organisatiegedreven bedrijfsmodel”, aldus Arjen. “Dat betekent dat business services niet langer alleen faciliteert, maar mede bepalend wordt voor hoe het kantoor functioneert.”

In het buitenland zijn er kantoren waar er een splitsing tussen legal professionals en een legal operations-organisatie is gecreëerd (Legal Process Outsourcing), soms ondersteund door externe investeerders. “Voor Nederlandse kantoren is dit nog een radicale stap en (nog) niet aan de orde, maar het laat zien in welke richting organisaties bewegen.”

“Je kunt systemen outsourcen, maar niet de regie”

Outsourcing en AI worden vaak benaderd als kosteninstrument. Volgens Arjen is dat een te beperkte invalshoek. “Je kunt je IT-systemen outsourcen, maar hoe houd je regie op dat hele proces? Dat is de kern. AI en technologische integratie leiden niet automatisch tot minder mensen. Ten dele misschien, maar je hebt ook andere professionals nodig. Mensen die regisseur zijn in de keten.”

Daarmee verschuift het zwaartepunt binnen business services. Minder puur uitvoerend, meer gericht op coördinatie, samenhang en besluitvorming. “Uiteindelijk gaat het om de vraag wie ownership heeft op regie, data, processen en talentstrategie. Dat zijn pijlers die direct raken aan rendement en groei.”

Mandaat en governance

De verschuiving roept een bestuurlijke vraag op: wie krijgt het mandaat om richting te geven aan AI en outsourcing? “Het moet belegd worden waar de competenties aanwezig zijn om daadwerkelijk regie te voeren”, zegt Arjen. “In de kern maakt het minder uit wie het doet, als de capaciteit er maar is om het geheel te overzien.”

In de praktijk ziet hij dat rollen als kantoordirecteur en COO sterker worden gepositioneerd. “Dat legitimeert ook een stevigere positie van business services binnen de organisatie. Juridische professionals moeten zich richten op de complexiteit van hun werk. Daar hebben ze al genoeg aan.”

Hij is daarbij realistisch over traditionele structuren. “Een partner is niet automatisch een bestuurder. Als het mandaat bij inhoudelijk sterke partners ligt en de business services organisatie relatief zwak is, dan wordt dat een risicovolle combinatie.”

Verschillen in schaal

De manier waarop kantoren deze transitie organiseren verschilt sterk. “Grote Zuidas-kantoren zetten tien tot twintig mensen op een techafdeling. Dan is in ieder geval de capaciteit gecreëerd om te pionieren.” Voor middelgrote en nichekantoren ligt dat anders. “Die kunnen niet zomaar vijftien mensen aannemen. Daar moet scherper worden gekeken: wat is de kern die we nodig hebben en wat besteden we uit, mét behoud van regie?”

Personele wisselingen als kantelpunt

Een concreet moment waarop verandering zichtbaar wordt, is bij personele wisselingen. “De reflex is vaak: er gaat iemand weg, dus we moeten iemand nieuws vinden op die plek. Maar de fundamentele vraag is: wat is er eigenlijk nodig?” Dat kan betekenen dat operationele taken worden uitbesteed en dat juist regiecapaciteit wordt toegevoegd. “Je gaat van uitvoerende professionals naar serviceprofessionals en regisseurs in de keten.”

Soms kan tijdelijke expertise helpen. “Het kan verfrissend werken om een transitie deels door een interim professional te laten begeleiden, zeker wanneer veranderprocessen complex zijn.”

De verschuiving zit in invloed

Volgens Arjen zit de kern van de ontwikkeling niet in omvang, maar in invloed. “Business services wordt minder uitvoerend en meer een onlosmakelijke schakel in de effectieve besturing van de organisatie.” De discussie is inmiddels structureel onderdeel van de strategische agenda binnen kantoren. “Het tempo verschilt, de urgentie verschilt, maar de beweging is er. Tech en AI gaan iets betekenen voor het (winst)model.”

Wachten tot verandering noodzakelijk wordt, is volgens Arjen geen verstandige strategie. “Als je pas beweegt wanneer het moet, ben je vaak te laat. Dan heb je de slag gemist.”

De vraag voor kantoren is daarmee niet óf business services verandert, maar hoe de regie wordt georganiseerd en wie die verantwoordelijkheid daadwerkelijk op zich neemt.